En cualquier organización hay diferentes grupos con sus particulares intereses y objetivos ajenos al conjunto de los establecidos en la estrategia de la organización. Pueden ser internos: propietarios-accionistas, directivos y trabajadores, o externos: clientes, proveedores, sindicatos, consumidores, ecologistas, bancos, poderes públicos, comunidades locales regionales y supranacionales.
La estrategia es sobre todo asistemática, subjetiva y creativa. Es un arte. Sin embargo, la dirección estratégica es un proceso cíclico, intrincado pero sistemático y motivador.
La dirección estratégica se desarrolla con decisiones y todas ellas tienen consecuencias positivas y negativas de diferente grado en los grupos de interés, de forma que dividirá a los afectados en detractores y defensores. En un entorno donde el conocimiento se convierte en la clave del éxito, valorar la importancia de estos grupos y la atención que se les debe prestar es importante.
• Poder,
• Urgencia (necesidad apremiante de que se produzca o no se produzca la decisión) y
• Legitimidad.
Véase el siguiente mapa de grupos de interés.
Los del subconjunto 1 tienen poder pero no tienen legitimidad ni urgencia en conseguir sus objetivos; Los del 2 tienen legitimidad pero no tienen poder ni urgencia; los del 3 tienen interés apremiante en conseguir sus objetivos pero no tienen poder ni legitimidad. Estos subconjuntos 1,2 y 3 son “grupos latentes” y a priori tienen poca relevancia.
Por otro lado están los “grupos expectantes” que se corresponden con los que tienen dos características relevantes y por ello requieren cierta atención, los del 4 tienen poder y legitimidad pero no urgencia, los del 5 poder y urgencia pero no legitimidad y los del 6 legitimidad y urgencia pero no poder.
De todos ellos, los que se sitúen en la intersección de poder, legitimidad y urgencia (interés apremiante) son los que requieren una atención fundamental y desde luego los propietarios estarán aquí y en donde la coyuntura los coloque.
La combinación de características relevantes de cada grupo de interés no suele ser estática, por lo tanto las decisiones tienen su ritmo de aplicación, el “tempo”. Por ejemplo, si no fuera posible reducir la fuerte conmoción de una decisión necesaria, será necesario un tiempo de “didáctica” para ilustrar y convencer, o al menos obtener determinada aquiescencia.
Veamos ahora la combinación del mapa de grupos y el gráfico de campo de fuerzas.
El gráfico de campo de fuerzas se usa para representar los grupos de interés a favor y en contra de una decisión estratégica y la atención que cada uno requiere. Para conocer la aceptación, rechazo o aquiescencia, es obvia la necesidad de reuniones con todos los implicados o al menos encuestas por grupos, segmentándolos por ciertos atributos y según la necesidad de conocer que tuvieran: por ejemplo: edad, antigüedad, formación, condiciones familiares, etc. Un directivo que no tenga en cuenta las circunstancias y el tempo de las decisiones, será recordado por el trauma que provocó, pero no por sus logros.
Teniendo en cuenta el mapa de grupos y hecha la valoración podría obtenerse el gráfico que se muestra. 
Los círculos señalan la influencia de cada grupo (poder, legitimidad, urgencia) y su tamaño la capacidad de influencia.
En el ejemplo los sindicatos rechazan con vehemencia la decisión y tienen poder, legitimidad y urgencia; sin embargo, en este caso, su potencial influencia es menor que otro grupo con las mismas tres características, que aparece como resignado a la decisión pero con gran influencia comparativamente, los directivos periféricos. Y ¿por qué los sindicatos tienen menos influencia de la esperada? Habrá varias razones, alguna puede ser de corte ideológico ajena a las consecuencias a medio y largo plazo; la segunda es que el mercado puede estar mandando un mensaje que limita el poder excesivo: «espabílate si quieres sobrevivir”.
Esto es una representación gráfica de un momento determinado, que resume información para decidir con eficacia, y para diseñar el tempo que permita la transición desde el estado actual a uno deseado más favorable si fuera el caso. Por ejemplo, en el gráfico, los directivos de la central no muestran urgencia. Quizás hayan establecido su “tempo” en la estrategia corporativa.
Estrategia y Dirección. El arte de dirigir un asunto para lograr el efecto deseado 