6 preguntas estratégicas… y 6 respuestas

Rudyard Kipling escribió en su poema Elephant’s Child, seis fieles servidores me enseñaron cuanto sé: dónde, cómo, cuándo, qué, quién y por qué.
Cada organización es única y tiene su particular proceso de planeación estratégica, pero creo que estas preguntas son esenciales. Veamos cada una y su respuesta.,

Qué: Cada negocio tiene un reducido conjunto de habilidades o capacidades distintivas que le dan una ventaja frente a sus competidores. El proceso de planeación estratégica determina las metas que se quieren lograr y la manera de conseguirlas empleando las capacidades distintivas o desarrollando unas nuevas. No es un lujo sino una necesidad esencial, formal o informal según el tamaño y el rigor pertinentes, establecer qué metas perseguir.

Por qué: La planeación estratégica es un proceso continuo y parcialmente asistemático por la creatividad que exige en ciertos estadíos, y una vez cerrada la última etapa del proceso, la cruda realidad tirará abajo muchas de las afirmaciones y pedirá atención de nuevo, sin descanso. El planeamiento ha obligado a la gente de la organización a pensar por qué existe y a dónde quiere llegar y tendrá que hacerlo de nuevo, tanto hacia dentro como hacia fuera, continuamente. El conocimiento (la maestría) que se adquirirá si la planeación se hace de la mejor forma posible, proporcionará una capacidad dinámica que dotará a la organización de versatilidad y capacidad de recuperación en los fracasos, dos atributos esenciales para conseguir una ventaja competitiva difícil de imitar y duradera.

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Cuándo: la necesidad de revisar la planeación estratégica puede surgir en cualquier momento. Obviamente, cuando el entorno es estable la necesidad de predecir o decidir suele ser escasa. Pero el entorno actual es alocado e inestable, lo que hace brotar una paradoja: prudencia frente a revolución. En efecto, el ritmo, o “tempo” más adecuado para ejecutar las acciones planeadas necesita prudencia, pues a mayor incertidumbre, mayor ha de ser la frecuencia(ª) de la planeación y su revisión o viceversa . Lamentablemente, muchas de las denominadas decisiones estratégicas, son sólo reacciones, quizás válidas para el momento pero miopes estratégicamente a la hora de crear valor. Ni son decisiones ni son estratégicas

Dónde: Por una parte la inestabilidad del entorno es un poderoso acicate para descentralizar(ª) el proceso de decisión estratégica a causa de las necesidades de rapidez, flexibilidad y adaptabilidad.
Por otro lado, en las alianzas estratégicas, de bastante actualidad, pocas organizaciones quieren ser coordinadas por otras, aunque comprenden que es necesaria la coordinación su proceso de toma de decisiones es intocable; se prefieren consultas frecuentes en lugar de lidiar con el nombramiento del candidato idóneo que lidere la gestión en operaciones conjuntas. La pertinencia de esta respuesta necesita encontrar un equilibrio entre centralización y descentralización, enmarcado en un conjunto acordado de restricciones.

Cómo: Flexibilidad y Formalidad del proceso de planeación estratégica están inversamente relacionados, pero persiste, y aún más que en entornos estables, la necesidad de planes detallados para asumir retos racional y deliberadamente. La rapidez es omnipresente, y se lleva mal con la burocracia. Explayar e inculcar la estrategia obliga a reducir la burocracia al mínimo necesario con el fin de conseguir adaptabilidad y flexibilidad. La tecnología ayuda en esto: mandar un informe o convertir datos e información en conocimiento que sustente decisiones rápidas pero eficaces, en cualquier momento y en cualquier lugar, no exige ni más esfuerzo ni más tiempo.

Quién: Todos, de arriba a abajo y viceversa. La estrategia persigue alcanzar ciertas metas en un período de tiempo determinado sincronizando –no sólo coordinando- los esfuerzos de todos los componentes de la organización y aliados estratégicos, en un sentido determinado y con un objetivo común conocido y compartido por todos. Todos los que deben actuar en un ámbito determinado y ser informados o informar de desempeño concreto han de participa. Las ideas brotan en lugares inesperados. La implantación eficaz de una estrategia normal es mucho mejor que una estrategia imbatible guardada en los archivos de la dirección.

Notas: (ª) Véase Robert M. Grant. Strategic management journal. June 2003 Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors.

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