¿La Transformación?… sin Complacencia

La complacencia de una organización, satisfecha con seguir haciendo las mismas cosas, la dejará atrás, y sin que apenas se de cuenta la llevará al fracaso. La tortuga, tras ganar la carrera, dijo que la siesta proporcionó placer a la liebre, pero a ella la oportunidad de vencer caminando despacio y sin pausa. ¿Y dónde surgió la oportunidad?… En un cambio; la liebre dejó de correr complacida de su ventaja.

Cambios, oportunidades, amenazas… tomar la iniciativa.

Es precisamente en los cambios donde se encuentran las oportunidades de ‘vencer’; así que el cambiante entorno actual debe de estar plagado de ellas. Complacencia y éxito duradero no se llevan nada bien, porque los éxitos una vez alcanzados ya están pasados de moda (Peter F, Drucker) .  Siempre es mejor que la Transformación decidida e iniciada por una organización sea la que tire de los cambios; no al revés. En definitiva, se trata de tomar la iniciativa, no de reaccionar

Siempre habrá amenazas, y siempre habrá que descomponerlas en factores y variables para entender los retos que plantean. Esto no significa que plantear un problema ya sea el resultado. Cada variable puede ofrecer caras diferentes y por eso mismo también cambia nuestra percepción.

Sabemos que existen los clientes, accionistas, comunidades, gobiernos … y los adversarios o competidores ¿pero quiénes son?, ¿dónde están?, ¿qué poder tienen?, ¿son apremiantes sus necesidades o no?, ¿cómo operan?, ¿qué buscan?, ¿vienen de la misma industria en la que estamos o de otra?, ¿cuál es el producto que quiere el mercado y cuál podemos proveer?, ¿qué clientes buscan?, ¿qué tecnología usan para servirles?

Usando de ejemplo una actividad humana donde también existe conflicto entre partes contrapuestas podíamos decir que mientras la naturaleza de la guerra es invariable (lucha de voluntades para imponerse una frente a otra) la forma de librarla cambia sin cesar.

Cambio y Generaciones

Las generaciones anteriores, en lo que a organizaciones se refiere, rara vez tuvieron que enfrentarse con transformaciones y si ocurría no era frecuente, y mucho menos intensas, ni rápidas; el entorno se movía con un movimiento bastante continuo y sin la globalización rondando. Todo ello permitía que los cambios fueran más bien graduales. Sin embargo, las generaciones actuales, incluso para sobrevivir, deberán enfrentarse con transformaciones frecuentes, si no continuas, intensas y rápidas. Deben conseguir calidades del 100%; aprender a un ritmo igual al agitado ritmo actual del entorno (como mínimo); desarrollar nuevos productos en la mitad de tiempo o menos; operar con mayor eficacia y menos recursos…

Perfección y Creatividad

Seguramente  la actividad del profesional de las anteriores generaciones se dirigía a la perfección mirando hacia dentro; ahora esa actividad tiene como parte esencial la creatividad y desde luego con los ojos del cliente o usuario final, es decir su mirada está fuera, que es donde están los verdaderos resultados.

Miedo

Se dice que las organizaciones –su gente o los equipos que forman- tienen aversión a los cambios y se dan infinidad de razones. Exista o no esa aversión, cambiar es una cuestión que obliga a encadenar reflexión y acción, en un contexto y a un ritmo. La una sin la otra carecen de valor para forjar y perseguir nuestra particular visión del futuro. Como dijo Lao-Tse, el camino más largo comienza con el primer paso.

Kotter

NO es un proceso fácil ni rápido, pero se puede y se debe aprender a ejecutar buscando la maestría. Recuerdo el esquema de J. Kotter (ver gráfico) y recomiendo la lectura de su libro Leading Change.

Finalidad de cualquier Transformación.

Es el equilibrio entre las capacidades, la estructura que permite emplearlas con eficacia y eficiencia y una financiación sostenible y sin que la vorágine haga perder la orientación del negocio. Es una tarea de largo recorrido que requiere articular y ejercitar la habilidad de mirar al futuro para anticipar el impacto de los cambios que se atisban en la actualidad, en el marco del objetivo común a la vez que se mantiene la flexibilidad tanto como sea posible.

La diferenciación de una organización está en sus Capacidades[2]

En toda organización existen patrones de interacción espontáneos y en cierta medida difíciles de entender. Hay que identificar y desarrollar los que le permiten diferenciarse y tener éxito. Esos patrones son los que articulan, crean y desarrollan las capacidades que le diferencian para conseguir una ventaja competitiva duradera.

Estructura para emplearlas con eficacia y eficiencia

No hay una única estructura buena para todo, pero sí hay una buena estructura para cada sistema de trabajo[1] de una organización. Con ello quiero decir que varias estructuras deben existir en una organización. Por ejemplo en los barcos de la Armada Española, como en el resto de Armadas, se organizan durante las operaciones de una forma y fuera de ellas en otra: Igual que un servicio de Bomberos forestales o de emergencias médicas.

La organización debe ser versátil para adaptarse al cambio permanente y con capacidad de recuperación, ya que es indudable que cuando pedimos creatividad, estamos diciendo que aceptamos riesgos  (de manera inteligente: cuando los beneficios potenciales de tomar una decision estratégica superan los perjuicios de no tomarla), por tanto existe la posibilidad de equivocarse… y aprender honrada y humildemente.

Todo el mundo sabe que las buenas decisiones se fundamentan en la sabiduría, el conocimiento y la experiencia… y que sabiduría, conocimiento y experiencia surgen de las malas decisiones

La organización es una parte del conjunto.

El enfoque no queda encerrado en la organización; todo lo contrario, alcanza al conjunto de actores con los que se relaciona para alcanzar sus metas estratégicas y ganarse el derecho y el privilegio de seguir existiendo en la sociedad.

Por ejemplo, un servicio de urgencias de un hospital público de 360 camas que presente largos tiempos de ciclo –estudié uno que superaba las ¡30 horas!-, tiene un impacto directo en las organizaciones donde trabajan el paciente y los familiares que le acompañan y otras organizaciones con ellas relacionadas ; si además la situación se agrava por la demora en la atención u hospitalización o cirugía, ese impacto crece al tener que alargar el tiempo de curación y por tanto de absentismo.

Experiencia para aprender de ella.

Tener experiencia es bueno, aprender de ella es lo que importa. La experiencia se puede escribir y guardar en una máquina. Interpretarla para aprender es otra cosa. No hay tecnología ni herramienta alguna que pueda sustituir al ser humano en la interpretación. Las personas son lo más importante de cualquier organización y sólo en ellas reside el conocimiento. Es necesario atesorar lo que hace mejorar a una organización y no olvidar lo que le hizo ser peor. La gestión sistemática del conocimiento produce resultados que crecen siguiendo una «espiral del conocimiento».

Alianzas con competidores para mejorar juntos.

Las organizaciones deben enfrentarse a diversos y complejos retos para los que, con frecuencia, no disponen de los medios suficientes para arreglárselas por su cuenta; surge entonces la necesidad de aliarse estratégicamente con otras organizaciones de naturaleza diversa donde cada una mantiene su propio proceso de decisión. Vamos hacia organizaciones que han de preservar la especialización y a la vez buscar la mayor flexibilidad para integrar y explotar el conocimiento adquirido o al que se acceda de otros socios, incluso aunque estos sean nuestros competidores.

Aliados con un enfoque Conjunto… e Integral.

Usted puede saber quiénes son todos los participantes en una alianza estratégica pero necesita saber el cómo, dónde, cuándo, por qué y con qué participan. Si mantener un enfoque global es muy importante, igualmente lo es saber que cada uno de los actores y los elementos materiales e inmateriales que emplean, y la manera de hacerlo influyen y dependen entre ellos en diversos grados.

¿Qué quiere conseguir cualquier organización?… efectivamente, Resultados.

Esta es una clara orientación que ha de dirigir el desempeño con la mayor unidad de esfuerzo y concentrando adecuadamente el empleo de los recursos. Ahora, mucho más que en tiempos sosegados, es esencial la planificación, con sus acciones y consecuencias, no para mantenerla a toda costa sino para escoger oportunamente el compromiso correcto y ajustarse estratégicamente

Mida sus resultados… y su rendimiento.

Todo se puede medir, quizás cuantificar no, pero medir sí. Los resultados son sólo en parte financieros, los no financieros suelen ser los de mayor impacto en el éxito, mucho mayor. Si una organización no tiene un sistema de medición «apropiado», sólo está entrenando… pero nunca conseguirá un record. Medir no es una mera cuestión técnica, su verdadero valor reside en la interpretación que se haga de los datos obtenidos.

La finalidad debe ser constructiva. No debe hacerse para controlar o juzgar, sino para mejorar, para crecer mejor. Medir los pesos de un grupo de personas se acepta cuando se busca promover buenos hábitos alimenticios, pero será un fracaso absoluto y hará daño, cuando se use para clasificar en flacos, gordos y normales.

Organización y estorninos.

El agitado entorno actual obligará a que las organizaciones se acerquen a formas como las bandadas de estorninos que dibujan en el aire  formas variables sin perder la noción del conjunto. Lo que a mi juicio ya es esencial es la necesidad de aceptar que el Liderazgo es ya la faceta clave de la gestión. No se trata de tener «carisma» sino de saber definir el propósito específico de la organización e impulsar a la acción para conseguirlo eficaz y eficientemente.

Cuando dos van juntos uno tiene que decir por dónde irán

Siempre será necesario un líder cuando hay dos o más personas. Siempre. Drucker anticipaba que las organizaciones se parecerían cada vez más a una orquesta sinfónica en la que el director, aunque sea un experto pianista como Barenboim, no dirá a los violines cómo tocar la partitura; sin embargo, sí dará la nota.

[1] Por Sistema de Trabajo se Define cómo lleva a cabo una organización su trabajo. Está formado por los procesos internos que se ejecutan y los recursos externos necesarios. En este sistema participan también los servicios de apoyo, colaboradores y demás componentes. Las decisiones sobre el SISTEMA DE TRABAJO son siempre estratégicas.

[2] Planeamiento por Capacidades. 

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